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By Ewald E. Krainz (auth.), Veronika Dalheimer, Ewald E. Krainz, Margit Oswald (eds.)

In den Organisationen, in denen und für die wir in Beratungsprojekten arbeiten, erleben wir derzeit tiefgreifende Umgestaltungsprozesse. Parallel dazu machen Konzepte von sich reden, die sich gerne als neu, wenn nicht "radikal" bezeichnen. Nun vermag die Selbstanpreisung der neuen Konzepte und ihre Vergröberung durch fortgesetzte, sekundär-propagandistische Wiederholung Suchenden wahrscheinlich eine gewisse Orientierung zu bieten. Wer sich freilich nicht erst seit gestern im Feld aufhält, dem werden gewisse Dinge bekannt vorkommen. Zusätzlich wird die Kenntnis des Umstandes, daß Managementkonzepte einer konjunkturellen Zyklizi­ tät unterliegen, artwork und Ausmaß des Neuen anders gewichten lassen. Ob additionally berechtigt oder nicht, und wenn ja, in welcher Hinsicht - jedenfalls fordert dies zur Auseinandersetzung heraus. Die shape der Auseinandersetzung mit den neuen Konzepten steht insofern in einer culture, als "wir", die Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO), im Rahmen von Symposien kontinuierlich die Entwicklung der Trainings- und Beratungsprofession reflektieren. Die dabei entste­ henden Praxisberichte und Theoriediskurse machen wir in Publikationen einem breiteren Kreis von Interessierten zugänglich. Im weitesten Sinn sind dies alle, die sich - aus verschiedenen strukturellen Ausgangslagen (Management, interne und externe Beratung) - um die Entwicklung von Organisationen bemühen.

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Die Alternative dazu wäre, sich in den eigenen Reaktionen auf die erhaltene Antwort eine Modifikation der ursprünglichen Absicht zu gestatten und darauf zu achten, nicht aus dem Prozeß herauszufallen, in dem man sich, durch Impulse steuernd, befindet. Diese Strategie ist allerdings nur dann möglich, wenn die Ziele, die es zu erreichen gilt, so definiert werden, daß sie der Natur dieses Prozesses entsprechen, also möglichst flexibel. Das Gesagte hat Folgen für die landläufige Vorstellung von der richtigen Handlung, dem richtigen Vorgehen, der einzig wahren Strategie usw.

Das Prozeß-Team hat alle Entscheidungsbefugnisse, die es benötigt, um die Kundenwünsche zu erfüllen. Das Prozeßergebnis ist dem Process Owner und dem Prozeß-Team direkt zurechenbar. - die Gestaltung der Kernprozesse auf den Kernkompetenzen des Unternehmens beruht. Damit Business Reengineering zu einer strategisch orientierten Prozeßorganisation wird, müssen systematisch Kern- von Supportprozessen unterschieden werden. Die Besinnung auf eigene Kernkompetenzen hilft dem Unternehmen, sich aus der Vielzahl von Prozessen auf einige wesentliche Kernprozesse zu konzentrieren.

Damit wurde das zunächst durch diese Entwicklung immer komplizierter gewordene System komplex. Man konnte nicht mehr überblicken, wie die Aufteilung in den Teilbereichen vor sich geht und welche Auswirkungen sie aufeinander haben würden. Man konnte nicht mehr zentral steuern. Außerdem begannen nach und nach Konflikte aufzutreten: Die einzelnen teilautonom gewordenen Bereiche entwickelten ihre eigene interne Logik, die der jedes anderen Teilbereichs widersprach. Dennoch waren sie in diesem Widerspruch aufeinander angewiesen.

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